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Rentabilizar la aplicaciónde las nuevas tecnologías, requiere de una nueva forma de enfocar los proyectos.

Si hace 15 años empezó una carrera desbocada por parte de la industria farmacéutica por realizar una actualización tecnológica de sus sistemas backoffice, donde los costes derivados de la implantación  del ERP se convirtió en un auténtico quebradero de cabeza, parece ser que en la implantación de los nuevos softwares se siguen cometiendo los mismos errores.

Pocas de las lecciones aprendidadas aquel entonces parecen ser llevadas actualmente a la práctica. No estamos hablando de la aplicación de unas espesas metodologías que son bien soportadas en papel, ni tampoco de los intereses muchas veces contrapuestos de los objetivos de los proyectos por parte de las empresas de consultoría y las compañías. Nos referimos a los objetivos reales, por los cuales merece aboradar el proyecto: ¿es una actualización de software? ¿es una reingeniería o simple adaptación de procesos? O queremos obtener otros beneficios medibles: reducción de inventarios,  mejora en la calidad del servicio,…

El fracaso o éxito de todos aquellos proyectos podían medirse y leerse en el sentido que se quisiera, para las consultoras de implantación el éxito estaba asociado a la puesta en marcha en plazo del proyecto, y para las Compañías que el coste final fuera “simplemente” asumible. Y donde quedaron al final los objetivos y/o beneficios esperados, en el supuesto que estos llegaran a ser identificados ¿recuerdan alguna reunión de seguimiento donde se hablara en algún momento del grado de avance de estos objetivos durante el proyecto? …. Quizás estos se alcazarán a largo plazo.

El modelo que la indústria farmacéutica debe aplicar para la gestón de sus sistemas de TI, esta sujeto cada vez a un mayor número de restricciones y necesidades de resultados, pero una vez homogeneizada la base, casi todas el mismo erp y los mismos procesos, empieza la batalla por la diferenciación. Aquí tenemos un universo de opciones, mucho más ágiles, con diferentes niveles de inversión, con mejor capacidad de adaptación a nuestros objetivos y estrategias, con diferentes modelos de servicios….

Hoy los Departamentos de Sistemas de Información de la industria necesitan aportar más valor que nunca al negocio, y deben tener un papel clave en el liderazgo de la innovación en la Compañía, más allá de aportar una actualización tecnológica.

  • ¿Por qué el diseño del modelo funcional y requerimientos se realiza una vez decidido el software a implantar en base a una demo o limitada lista de requerimientos?
  • ¿Por qué se sigue centralizando la decisión en los Departamentos de Sistemas sin involucrar activamente a las unidades de negocio?
  • ¿Por qué no se definen objetivos reales y medibles que permitan valorar los resultados del proyecto?
  • ¿Son las estructuras organizativas de SI actuales las adecuadas para responder a las nuevas necesidades?

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Una respuesta

  • Joan dice:

    Jamás estuve en un comité de implntación de SAP donde se evaluarán los objetivos definidos, que por cierto eran vanalidades ya aportadas por el software (base datos única,…). Ah!…. y la elección fué sectorial y sin un previo análisis detrás que no fuera de costes de implantación. Al final, mayor coste del estimado, adaptación máxima al software (poca diferenciación), organización estresada y descotenta,…. Me parece un muy buen planteamiento y espero que aumente la relación y confianza entre el negocio y el dpto de SI.



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