Normalmente las compañías farmacéuticas, como ocurre en el resto de sectores, cierran contratos temporales con determinados perfiles de proveedores para la adquisición de bienes y servicios de gran consumo en la organización, o de compra periódica y recurrente y escasa diferenciación en el mercado. En otro tipo de compras, tales como los servicios y los proyectos de marketing, son las propias direcciones de marketing las que lideran la selección y la última decisión de compra, con el soporte directo de algún agente de compras durante el proceso.

La gestión de proveedores ocupa un porcentaje elevado de las tareas diarias de un product manager (PM) , especialmente en épocas cercanas a la definición del plan táctico del plan de marketing y a la preparación de reuniones de ciclo, con selección de gadgets y proyectos comerciales incluidos. Esta gestión no implica necesariamente que el PM ejerza una función proactiva de búsqueda y selección de proveedores, nuevos contactos y puesta al día de las ofertas más innovadoras en el sector. Suele ser precisamente al contrario, es decir, son los proveedores los que de forma proactiva contactan con el PM para presentar servicios, nuevas ideas, propuestas de gadgets y materiales en oferta por extra stock, etc.

Los proveedores que contactan con el PM son principalmente consultorías de diseño gráfico, proveedores de materiales de visita, editoriales, gestión de medios de comunicación y otras consultorías relacionadas con proyectos comerciales, diseño de webs, servicio de acceso a Bases de datos de cliente, etc.

Aunque el día a día conlleva que el PM se centre en llevar adelante las tareas urgentes y la preparación de trabajos del medio plazo, el contacto con proveedores suele ser una de las funciones de menor atractivo por falta de tiempo o porque normalmente se recurre al proveedor en momentos de urgencia, con el objetivo de cerrar un acuerdo con rapidez y de ágil entrega. De este modo, es tarea más que difícil para el proveedor acceder por primera vez a un PM a través de una llamada de teléfono, puesto que el PM no suele recibir a un proveedor desconocido y no recomendado internamente.

Este difícil acceso favorece el hecho de que los equipos de marketing de las compañías farmacéuticas acaben colaborando con un 90% del cuadro de proveedores con el que colaboró el año anterior y posiblemente el 80% del cuadro con el que colaboró hace cinco años.

• ¿Crees que optar a colaborar con nuevos proveedores puede ser una vía ágil de introducir innovación en los proyectos comerciales que definen el plan de marketing?
• ¿Consideras que el PM dedica poco tiempo a conocer/ recibir  nuevos proveedores de interés?

A principio de siglo tras de una primera ola de fusiones y ajustes en el sector financiero y de telecomunicaciones, llegaron las operaciones de fusión de las Compañías del sector farmacéutico. Acostumbrados a grandes márgenes, la innovación de sus productos no se trasladó a sus organizaciones y el sector no realizó una regularización necesaria. Ahora se encuentran ante la necesidad de una fuerte transformación.

La falta de acierto o innovación en el lanzamiento de nuevos productos para compensar el vencimiento de patentes, y por tanto de la rentabilidad de las inversiones en I+D , una creciente presión regulatoria y legislativa,  la aparición y penetración de los genéricos y  la presión por disminuir la factura sanitaria por parte de los gobiernos sumados a la irrupción cada vez mayor de empresas de mucho menor tamaño que compiten por parte de la cadena de valor (especialistas en producción, empresas de biotecnología que ofrecen productos más innovadores,…) hacen que la gran industria farmacéutica se encamine hacia unos márgenes mucho menores que los actuales.

Parece que en este entorno es más que probable que en los próximos años se siga realizando un proceso de concentración de las diferentes compañías del sector, para responder a las necesidades crecientes de facturación y tratar de obtener mejores eficiencias operativas en todas las áreas y funciones de las compañías. Pero esta estrategia es necesario analizarla en detalle, porque puede llevar a una falta de innovación y dar lugar a pérdidas en el largo plazo. Por contra, defender la posición y centrar el “músculo” de la Compañía allí donde mejor éxito pueda tener, requiere de una desinversión en unidades de negocio o áreas terapéuticas que exige estar examinando y ajustándose según el mercado y que sólo tiene sentido dentro del marco de una buena estrategia a largo plazo.

La adaptación de muchas de estas compañías a esta presión de costes, ha sido realizada con una visión de corto plazo a través de la drástica reducción de su personal, con el único objetivo de cumplir una cifra económica en la cuenta de resultados. Pero para muchas de estas, la autocomplacencia de sus directivos por el camino fácil, no hace más que cegarles una realidad y disminuir su capacidad de afrontar los cambios necesarios para hacer frente a este nuevo entorno.

Por poner un ejemplo de estos cambios: la dificultad por lanzar medicamentos “blockbuster” llevará a la industria a gestionar lanzamientos de medicamentos que afectan un menor número de población. Esto conlleva un cambio interno de las estructuras dedicadas a las funciones comercial y marketing, que deberán replantearse sus actividades en busca de la eficiencia global a través de un nueva estructura enfocada a la multicanalidad, de las redes comerciales y sus características para llevarlas a cabo.

Sin  duda, los desafíos a los que se dirigen las Compañías Farmacéuticas tradicionales deben reformularse para adquirir un nuevo modelo de negocio que den respuesta a la pérdida de márgenes y al cambio del modelo en un entorno de alta inestabilidad. Independientemente de la orientación estratégica de las Compañías, deben ser de urgente aplicación medidas destinadas a la disminución de costes en su cadena de valor  (ej. un mejor proceso de toma de decisiones para la asignación eficiente de capital hacia las moléculas que pueden tener éxito) y una mayor a aportación de innovación al mercado (más allá del propio fármaco), la aceleración de los procesos de internacionalización y el desarrollo y cuidado de relaciones (Administraciones, alianzas con otros laboratorios, asociaciones de pacientes, pacientes, clientes…).

• ¿En qué partes de la cadena de valor debería centrarse las Compañías Farmacéuticas?
• ¿Cómo afectará el cambio en el diseño organizativo?
• La presión a corto plazo por los resultados, ¿permitirán a las compañías realizar una radical reestructuración para lograr una ventaja competitiva?

Si hace 15 años empezó una carrera desbocada por parte de la industria farmacéutica por realizar una actualización tecnológica de sus sistemas backoffice, donde los costes derivados de la implantación  del ERP se convirtió en un auténtico quebradero de cabeza, parece ser que en la implantación de los nuevos softwares se siguen cometiendo los mismos errores.

Pocas de las lecciones aprendidadas aquel entonces parecen ser llevadas actualmente a la práctica. No estamos hablando de la aplicación de unas espesas metodologías que son bien soportadas en papel, ni tampoco de los intereses muchas veces contrapuestos de los objetivos de los proyectos por parte de las empresas de consultoría y las compañías. Nos referimos a los objetivos reales, por los cuales merece aboradar el proyecto: ¿es una actualización de software? ¿es una reingeniería o simple adaptación de procesos? O queremos obtener otros beneficios medibles: reducción de inventarios,  mejora en la calidad del servicio,…

El fracaso o éxito de todos aquellos proyectos podían medirse y leerse en el sentido que se quisiera, para las consultoras de implantación el éxito estaba asociado a la puesta en marcha en plazo del proyecto, y para las Compañías que el coste final fuera “simplemente” asumible. Y donde quedaron al final los objetivos y/o beneficios esperados, en el supuesto que estos llegaran a ser identificados ¿recuerdan alguna reunión de seguimiento donde se hablara en algún momento del grado de avance de estos objetivos durante el proyecto? …. Quizás estos se alcazarán a largo plazo.

El modelo que la indústria farmacéutica debe aplicar para la gestón de sus sistemas de TI, esta sujeto cada vez a un mayor número de restricciones y necesidades de resultados, pero una vez homogeneizada la base, casi todas el mismo erp y los mismos procesos, empieza la batalla por la diferenciación. Aquí tenemos un universo de opciones, mucho más ágiles, con diferentes niveles de inversión, con mejor capacidad de adaptación a nuestros objetivos y estrategias, con diferentes modelos de servicios….

Hoy los Departamentos de Sistemas de Información de la industria necesitan aportar más valor que nunca al negocio, y deben tener un papel clave en el liderazgo de la innovación en la Compañía, más allá de aportar una actualización tecnológica.

• ¿Por qué el diseño del modelo funcional y requerimientos se realiza una vez decidido el software a implantar en base a una demo o limitada lista de requerimientos?
• ¿Por qué se sigue centralizando la decisión en los Departamentos de Sistemas sin involucrar activamente a las unidades de negocio?
• ¿Por qué no se definen objetivos reales y medibles que permitan valorar los resultados del proyecto?
• ¿Son las estructuras organizativas de SI actuales las adecuadas para responder a las nuevas necesidades?

La activación de websites, el marketing de email y eNewsletters, al innovador social marketing, son los nuevos canales de promoción online que en otros sectores funcionan y que las compañías farmacéuticas, aun no teniendo claro si creerlo, solicitan a sus equipos de marketing que los integren como parte de sus planes de marketing locales.

Hace unos años que estos canales son utilizados para la promoción online en sectores de servicio y consumo, lo cual, unido al boom del uso de las redes sociales como el canal más ágil y flexible de intercambio de información, ha hecho que las compañías farmacéuticas se planteen en serio la utilización de los mismos para la promoción de sus marcas farmacéuticas. El problema surge en el momento en el que hay que definir la campaña promocional siendo muy difícil evaluar modelos comparativos de la competencia, puesto que el éxito o no éxito de este tipo de campañas se mide con unos indicadores muy distintos a los que estamos acostumbrados.

En un inicio se optó por dar de alta distintas websites promocionales dirigidas en su mayoría al prescriptor, pero dado que se solicitan resultados con afectación en ventas en el corto plazo, se consideró que no era un buen modelo promocional por sí solo. En parte es acertado pensar que una web estática por sí sola no va a tener el éxito esperado, puesto que el usuario que entra por primera vez demanda una elevada flexibilidad para adecuar los contenidos y la estructura de ésta a sus variantes necesidades de negocio.

En los últimos dos años, los proveedores que ofrecen servicio gráfico para la definición de campañas promocionales de producto, proponen a las compañías farmacéuticas el diseño de campañas en redes sociales comentando que estar presente en las redes sociales hoy ya no es una opción, sino una necesidad para no quedarse atrás. Ante esta situación, las compañías apuestan por analizar en detalle cómo cumplir con las reglas del código deontológico y a la vez, definir una campaña en un canal que potencia la relación entre cliente y empleado con transparencia y agilidad de respuesta e implica una pérdida de control de las palabras utilizadas y el efecto resultante.

Esta falta de control, las restricciones de acción por formar parte de Farmaindustria  la desconfianza de creer en que esta cercanía aporte mayor resultado dado que no hay que olvidar que no podemos dirigirnos al paciente hablando de producto, implica que cada compañía farmacéutica esté optando por poner en marcha un plan piloto en nuevos canales más o menos arriesgado en función de la cultura interna que la define.

Teniendo en cuenta que la promoción a través de los nuevos canales implica dar antes que recibir sin esperar nada a cambio, es posible que determinadas compañías no estén preparadas todavía para dar ese paso, no sin internalizar antes nuevos logros culturales.

• ¿Existe un modelo promocional en redes sociales preparado para aportar resultados a las compañías farmacéuticas?
• ¿Es hoy una decisión estratégica la definición y medición de pilotos en nuevos canales para las compañías farmacéuticas?

Lo que en un inicio empezó siendo una apuesta innovadora por aportar aire fresco en la base de la estructura jerárquica de las compañías farmacéuticas, ha acabado evolucionando en el último año hasta el punto de ser un colaborador de fácil sustitución en posiciones de mayor responsabilidad, ya sea en la misma compañía o en otras de la competencia.

El modelo de contratación de becarios en la industria, ofrece en general un contrato anual remunerado para desempeñar una función operativa en la compañía sujeta a posibles cambios inter-direccionales en función de las necesidades del negocio. La motivación para el becario recién entrado es fruto de la combinación de un primer puesto de trabajo en una compañía del sector que le permita hacer CV y por otro lado, la posibilidad de continuar trabajando en la compañía una vez finalizado el contrato en prácticas, si ésta estuviera interesada en su perfil.

En un entorno como el actual, las compañías farmacéuticas están optando por cubrir posiciones poco estratégicas con perfiles que han sido becarios el último año, dado que por un lado, son perfiles baratos, con un conocimiento de sector suficiente para posiciones que demanden resultados corto plazo y estén bajo la responsabilidad de mandos con experiencia en su función y en la compañía. De este modo, no es de extrañar las ofertas de becarios por parte de headhunters entre compañías del sector, aprovechando las necesidades de unas y las posibilidades de cantera de otras con estructuras sobredimensionadas.

No debemos olvidar que este tipo de equipo joven, de poca experiencia pero con elevado potencial y dispuesto a asumir nuevos retos, necesita de un equipo de mandos con las habilidades bien desarrolladas para liderarlos con eficiencia, en un entorno de confianza y motivación. Y aunque está claro que la compañía farmacéutica puede estar cubriendo una necesidad corto plazo a un menor coste, debería reflexionar respecto al estilo de los perfiles del equipo de mandos que actualmente componen la estructura organizativa.

• ¿Es el becario un factor estratégico en la farmacéutica de hoy?
• ¿Se está produciendo una transformación en la base de la estructura organizativa de la compañía farmacéutica a partir de una tónica generalizada de disminución del coste salarial?